固定費のなかでいちばん比重が大きく、取扱いが難しいのが人件費ですので、最初は役員報酬カット、賞与ダウンや給与カットを行なう。
残業の制限、新規採用の中止なども行ないます。
それでもだめなら、いよいよ人員削減です。
しかしこれは会社にとっても最後の手段であり、従業員に与える痛みは最小限に抑えたい。
そこで早期退職優遇制度というところにいきつくのです。
退職金の割増に再就職支援サービスをプラスするというかたちです。
それに対して本人が手をあげるという、あくまでも自主的な選択だというのが企業の論理です。
ところが、従業員にしてみれば希望退職、早期退職優遇制度という名前の裏切り行為だと感じる場合もあるでしょう。
これまで、「会社のためだ、がんばって働いてくれ」といっていた同じ会社が、「会社のためだ、辞めてくれ」といいだしたとき、「はい、わかりました」とは受けいれにくい場合のほうが多いのではないでしょうか。
また、逆に「今がチャンス、どうせ辞めるなら、割増退職金をもらおう」と、手をあげる人材もいるはずです。
会社に残ってほしい優良人材が流出する危険性もあるわけです。
早期退職やリストラの対象をどう選ぶかには能力評価の問題があります。
欧米と比較して、日本的な能力評価システムは客観性に乏しいという弱点があります。
たとえば、誰を早期退職の候補者とするかが明確でない。
確かに、早期希望退職は会社が指名するのではなく、本人が自らの意思で決めることですから、評価の問題外だという意見もあります。
しかし、本人が早期退職に応募する背景を考えると、事柄はそう単純ではありません。
応募に至るまでの本人に対する評価が、応募を決断させたという面も見逃せないことです。
冗談のような本当の話ですが、ある自動車関連の会社で、早期退職を募集する際に、職場ごとに退職者の人数のガイドラインが示されました。
ある職場では、ガイドラインを会社の方針と誤解し、誰が応募するかの検討がさつそく始まりました。
しかし、その職場では対象となる人材がいないうえ、応募する人材もいなかったために、応募者をくじで選んだというのです。
選考基準が明確でないときに、くじという運命的な方法で選ばれたのだからしかたがないと、この話をしてくれた方は明るく話しておられましたが、もしもその会社が明確な能力評価システムをもっていれば、このような神がかり的な方法で１人の人の人生を大きく変えることはなかったと思われます。
早期退職からさらに進んだ退職勧奨という場合でも、「誰がどのような基準で誰を選んだか」が明確ではありません。
たとえ人事担当者が、「それなりに問題がある人が退職勧奨を受けている」といったとしても、同じような問題を抱えた人が残って仕事を続けていることもままあります。
退職する側の不満の原因は、基準が明確でないこと、誰が責任者かがわからないことが根本的にあります。
誰がどのような権限で、どのような基準を適応して決定したかが明確であれば、「恨みつらみ」も少しは和らぐでしょう。
同時に、自分の問題を直視することで、次へのステップへ踏み出すきっかけにもなるのではないでしょうか。
社会的に、再就職支援会社が必要となってきた背景については、ここまでの説明でご理解いただけたかと思います。
リストラの失敗は企業体質を弱体化させ、企業の信用を失墜させるという危険がともないます。
具体的には、社会的信用の失墜、残った従業員のモラルダウン、生産効率の低下による売上と利益の減少という悪循環を招き、再度のリストラの実施というリストラのスパイラルに陥るという最悪の状態に入りこんでしまう可能性があります。
話し合い、お互いに納得できた時点で解雇するという方法もありますが、長期間にわたってじわじわと人員を整理するという手法は問題の多いやり方です。
職場に不安感が続き、モラルや士気が極端に低下し、生産性が落ちてしまいます。
場合によっては、上司が解雇をあせることで、陰湿なイジメとも受け取られる言動をとり、題をより大きくしてしまうことも起こりえます。
人員削減の規模別に影響の大きさをみたところ、人員削減の比率が高いほど、「従業員の士気の低下」や「優秀な人材の流出」、「従業員の生産性の低下」をあげる企業が多い。
「肩たたき」や「窓際に追い込む」といった手法や、急な転勤や配置転換を集中して行なうといった手法は、とるべきではありません。
従来の日本的経営ではこれらの手法も効果的な面があったことは否定できませんが、日本的経営が崩壊した今日ではかえって逆効果になります。
人員整理は体系的かつ組織的に、言い換えれば一定の目標をもって従業員の理解のうえで公明正大に実施すべきです。
リストラによる人員整理も他のプロジェクトと同様に、一定の期間で、目標と手段を定めて実行することが重要です。
紹介先の現場では、「肩たたき」にあって離職した人なのか、それとも組織的な人員整理で離職した人なのかは、お会いした瞬間にわかってしまいます。
長期間にわたって精神的に攻撃されて疲れてしまった方を採用しようという企業が少ないことは明白です。
もちろん、リストラ・プロジェクトの準備には、時間がかかります。
時聞をかけ、他の方法も検討したうえで実施を決定すべきです。
しかし、いったん実施が決定されたら、確固たる決断で、すみやかに行なうのが基本です。
経営者が遼巡し、リストラの実行に迷えば、会社全体が混乱し、本来であれば問題にならない些細な事柄が大きな問題となる場合があります。
「今は会社も従業員もつらいが、それ以上に解雇される人材にとって最もつらい時だ。
しかし、経済環境に適応し、会社が存続・発展するためにはどうしても必要な判断だ」ということを、経営陣が確信し、株主や管理職、労働組合、従業員全員に理解させることです。
関係する金融会社や主要取引先に状況の理解を求めるときにも、断固たる決断と実行可能な計画があれば説得は容易になります。
つらい時期はなるべく短くし、企業が発展することが、企業、残った従業員にとってはもちろん、離職した人たちにとっても幸せをもたらします。
繰り返しますが、「残った社員に不安感や自社に対する不信感を抱かせないこと」「社会的な信用を落とさないこと」「離職した従業員がスムーズに次のステップに進むこと」がリストラの絶対的な前提です。
残った社員の帰属意識ややる気がなくなり、生産性が落ちてしまえば、リストラを行なった意味が単なる経費削減に終わってしまいます。
再就職支援会社の利用は、そのようなリスクを最小限に抑える効果があります。
また、再就職支援会社といえば、「再就職支援」という名前から離職した人たちだけにメリットがあると思われがちですが、実際には会社と応募した求職者双方にとってメリットがあるサービスです。
ここでは、便宜上「雇用調整実施企業にとってのメリット」とし、「求職者にとってのメリット」と分けて四つのメリットをあげますが、企業にとって良いことが求職者にとってもメリットとなる、という前提で話を進めます。
アメリカでは、雇用調整の検討、計画段階から再就職支援会社のコンサルティングを参加させるというのがふつうです。
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